Jonathan Løw: Fremtidens CSR-vindere lytter højere

Dernæst viser han vigtigheden af at tænke CSR og innovation sammen. Han argumenterer for, at fremtiden tilhører de, der frem for at fokusere på tunge rapporter og komplekse standarder i stedet lægger kræfterne i innovation og forretningsudvikling med CSR som en væsentlig katalysator. Han kalder denne tilgang ”Listen Louder”.

Til sidst kommer Jonathan Løw med seks gode råd til, hvordan I også kan komme i gang med at lytte højere i jeres virksomhed og organisation…

Den amerikanske ledelsesguru Peter Drucker konstaterer, at ”enhver organisation må være parat til at forkaste alt, hvad den gør”, hvis den skal overleve i fremtidens konkurrencesituation. Det kunne ikke være mere spot-on!

Internationale analyser viser, at en stor andel af de virksomheder, vi for 15 år siden anså som markedsledende og flagskibe, i dag enten er i krise eller er lukket. Det betyder i praksis, at virksomheder som Google, Facebook, Apple etc. måske ikke findes 5-10 år fra nu. Hvorfor?

Svaret er naturligvis mangefaceteret, men to væsentlige grunde er:

a) at denne form for vækstvirksomheder ofte oplever en selvfedme og deraf følgende manglende innovationskultur og stadig fornyelse

b) at de ikke har fået øjnene op for det kæmpe innovations- og forretningspotentiale, der ligger i CSR, fordi de historisk har opfattet CSR og vækst som hinandens modsætninger.

Så hvordan undgår I som virksomhed at havne der?

CSR – SÅDAN HAR DET UDVIKLET SIG

Et hurtigt historisk rids over udviklingen indenfor social ansvarlighed viser os, at den er faldet i fire overordnede faser:

1. En defensiv fase hvor alting drejede sig om at forsvare virksomhedernes ret til at tjene penge. Det var i denne periode, at revisionsselskaberne tog et stærkt greb omkring CSR-agendaen. Et greb de stadig holder fast i den dag i dag. Læg blot mærke til at ”innovation” nu også er blevet en del af revisionsselskabernes CSR-salgspakker, hvilket umiddelbart kan synes paradoksalt taget branchens natur i betragtning.

2. En filantropisk fase hvor virksomhederne begyndte at etablere fonde, donere penge og i det hele taget forsøge at give tilbage til samfundet igennem kroner og ører. Denne fase bestod af to forløb – ét hvor donationerne blev givet ret ubemærket og et dernæst følgende forløb, hvor virksomhederne blev mere offensive i deres udmeldinger, etablerede deciderede partnerskaber med hjælpeorganisationer, og hvor hele kritikken omkring greenwashing begyndte at tage fart.
Dvs. at fordi virksomhederne begyndte at slå på trommer for deres indsats, begyndte journalisterne at interessere sig for, om der nu også var substans i selvsamme indsats.

3. En strategisk fase hvor virksomhederne etablerede CSR-afdelinger, hyrede CSR-ansvarlige og begyndte at anskue social ansvarlighed på linje med andre divisioner og områder, man som virksomhed var forpligtiget til at give opmærksomhed. Det var også i denne fase, hvor mindre og mellemstore rådgivningsvirksomheder begyndte at spire op og lukrere på erhvervslivets stigende fokus på det sociale ansvar. Og det er på mange måder en fase, som rigtigt mange danske virksomheder stadig opererer indenfor.

4. En systemisk fase som vi så småt bevæger os henimod – en fase som andre (ex. Wayne Visser) har benævnt CSR 2.0.
Denne fase kommer til at betyde et paradigmeskifte i forhold til de tre førstnævnte, da fokus her ændrer sig fra taktiske og mere eller mindre strategiske overvejelser og beslutninger til i stedet at handle om hele virksomhedens forretningsgrundlag og ikke mindst forretnings- og udviklingspotentiale med det sociale ansvarlig som driver. Det er derfor, at ”systemisk” bruges som betegnelse for at henvise til en mere grundlæggende og holistisk indfaldsvinkel til virksomhedens rolle og muligheder i verden.

FREMTIDENS VINDERE LYTTER HØJERE

Den systemiske fase er fremtiden. Jeg er af den klare opfattelse, at der er 10 år fra nu er et væsentligt mindre marked for revisionshuse og konventionelle CSR-rådgivere, hvis ikke de også fornyer deres tilgang til området.
Fremtidens CSR kommer til at handle om at se vækststrategier, innovation og organisationskultur som størrelser, der hænger uløseligt sammen med det sociale ansvar. Vægtningen vil bevæge sig væk fra tunge rapporter og uigennemskuelige standarder henimod en virkelighed, hvor det at ”lytte højere” bliver nøglen.

Hvad vil det så sige at ”lytte højere”?

Jeg har introduceret begrebet som led i min ”Listen Louder”-innovationsmodel, som jeg til daglig bruger i både foredrag, kurser og rådgivning indenfor såvel innovation som autentisk markedsføring og social ansvarlighed.
Listen Louder er et ledelses- og innovationsværktøj samt en generel filosofi om at leve sit liv opmærksomt, nysgerrigt og autentisk. Det handler i forhold til CSR om at blive bedre til at lytte til omverden og koble makrotrends, regionale og lokale tendenser, mindset og innovationer fra andre brancher sammen med ens egen virksomheds sociale ansvar. Eller sagt på en anden måde:

Bruge CSR sammen med et andet parameter (eks. trends) som katalysator til at skabe øget innovation og vækst i virksomheden.

EKSEMPLER PÅ CSR & INNOVATION DER GÅR HÅND I HÅND

Tanken om at koble to eksisterende idéer på en ny måde er klassisk innovation. Idéer opstår aldrig ud af ingenting, og verdens mest innovative virksomheder og mennesker er de, der tænker i kombinationer og associationer – ikke de, der prøver at opfinde noget, der slet ikke fandtes i forvejen.

Lad mig komme med fire konkrete eksempler på hvordan CSR og innovation kan gå hånd i hånd:

CSR = innovation:                        

Nogle virksomheder baserer hele deres forretningsidé på CSR og innovation – ofte kaldet social innovation. Ét eksempel er virksomheden Little Sun, der sammensatte to idéer, som fandtes i forvejen – solceller
og legetøj, på en helt ny måde. Deres fokus var de 1,2 mia. mennesker i verden, der ikke har adgang
til elektricitet. Derfor skabte de ”Little Sun” – et legetøj med solceller indbygget. Om dagen leger børnene med det ude i solen, om aftenen og natten fungerer legetøjet som lampe og lys i hjemmet. Smart, ikke?

CSR makrotrends:                       

Andre virksomheder skaber paletter af produkter og bliver ved med at komme på nye produkter ved at kigge på makrotendenser og problemer og koble disse sammen. I tilfældet med virksomheden Big Belly hed tendenserne ”Big Data”, ”Velfærdssamfundet under pres” og ”Energi- og miljøbesparelser”.

Amerikanske ”Big Belly” udviklede således en intelligent skraldespand, der igennem indsamling af ”big data” kan give byer og kommuner ny viden om affaldsmængderne samt spare både penge og mandskab. Idéen startede i USA, men er nu også rullet ud i det meste af verden - også Danmark har taget idéen til sig i Aarhus og Viborg. Big Belly’s innovationsstrategi: Fokuser på sociale udfordringer, energi og miljø. Hent inspiration i Big Data megatrenden. Brug dette som driver til forretningsudvikling og ny vækst.

CSR proces-innovation:          

Innovation behøver ikke at handle om produkter. Det er ligeså ofte partnerskaber, projekter og processer, der tænkes på nye måder. Ét eksempel er ”Better Cotton Initiative”, hvor 30 af verdens største bomuldsaftagere (tøjproducenter som H&M, Bestseller etc.) gik sammen i et utraditionelt partnerskab. Frem for at opfatte hinanden som fjender og konkurrenter, indgik de en alliance med det formål dels at spare penge på bomulden (ved at købe fælles ind i store volumer) og dels at tage et socialt standpunkt ved kun at ville købe bæredygtigt bomuld ind. På den måde kunne de via CSR og proces-innovation spare penge OG gøre en positiv forskel.

CSR som strategi-motor:        

CSR kan også bruges som katalysator til at revurdere virksomhedens forretningsgrundlag – eksempelvis hvis markedet er under pres, nedadgående eller konkurrencesituationen ganske enkelt er for hårdt og ikke rentabel. En sådan strategisk proces gennemgik Tesla Motors, da de for en række år siden kunne konstatere, at deres bilforretning var så presset, at de ikke kunne tjene penge og var i fare for at lukke.

Frem for at gøre mere af det, de plejede, tog de udgangspunkt i elbilmarkedet og den begyndende vækst. De lancerede også en elbil, men de gik længere rent strategisk end dette. Deres markedsanalyser og innovationsprocesser viste dem, at der i stedet lå et uudnyttet forretningspotentiale i at blive  eksperter og underleverandører indenfor elbilsmarkedet – dvs. dem der indmaden til de andres designs. I dag har Tesla Motors lavet en effektiv turnaround og er verdensledende, når det kommer til elbilsteknologi. Deres udgangspunkt: at bruge CSR som driver til innovationen.

SEKS GODE RÅD – SÅDAN KOMMER JERES VIRKSOMHED IGANG

1. Identificer en samfundsvision

2. Sammensæt en innovationsgruppe og hent input såvel indefra som udefra

3. Udpeg ét eller flere forretningsområder, projekter eller processer, I ønsker at udfordre

4. Åben op, udfordr og udvikl via en innovationsmodel, der muliggør at samtænke CSR og innovation/vækst - eksempelvis ”Listen Louder”

5. Omformuler de bedste idéer til projekter eller handlingsplaner, som I gennemfører

6. Evaluer, effektmål og gentag.

Opfat innovation som en kontinuerlig forretningsmodel- og proces frem for episodisk baseret.

Denne artikel er skrevet af foredragsholder og innovationsekspert Jonathan Løw.

Dagens Gossip